不平凡的2013年伴随着新年的钟声离我们而去了，在这不平凡的一年里，上级领导做了一个不平凡的决定，就是将计划、仓储、打码、物流四个部门合并为一个部门，即物控部统称PMC.PMC主要负责公司的生产计划排程、物料控制管理、物流管控等。在公司运作上起到了关键的管控作用。
库存如同糖尿病,一边是越来越多的库存积压，一边是越来越严重的物料短缺，将会不断失信于客户，物控部的工作就是在减少库存的同时，保证及时供货、出货，找到生产与库存控制的关键流程控制点，并实现零库存,使企业库存管理提高效率，节约更多的成本。
回首2013年，年产总值比前年翻了七翻。在生产计划体系上，优化了计划编排与进度跟踪，与物料需求计划统筹为一体，合并后物控计划统一管理，信息资源更为透明顺畅，计划与物控都可以在第一时间知晓计划执行与物料欠缺情况。在计划下达后会不定时到生产各部了解订单执行情况，有异常情况的，均可以得到及时处理。不足之处：在产能低下、制造品质差以及产品不良率高的问题上，物控部未牵头召开产能协调、质量协调和生产总结等各类协调会议，只是在现场协调处理。总体来说，生产产能有大幅提升，但其革新空间仍然非常巨大，特别在产品的质量控制方面，现场管理、质量过程控制和上下工序交付等仍需要我们不断地努力，才能使在确保产品质量的前提下，产能达成情况会彻底地得到突破。
在仓储体系上，目前分3个仓，原辅料仓、包材仓（含退货仓）及成品仓。原辅料仓配备3人，原则上多1人，包材仓配备2人及1名搬运工，成品仓配备2人。仓库人员管理总体上是好的，日常仓务活动中大多能很好地配合生产活动的要求。为建立一支稳定的、高素质的专业化团队，务必从其岗位职称和薪酬在原基础上给予重新考虑。建立建全物料管控制度，规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率降低至0.另对耗材的领用加以控制，避免不必要的浪费，节约成本。2013年，对成品仓的货品摆放、理货做出了相关规定，对降低发货错误率取得了一定的效果。另退货仓也建立了电子档案，可供随时查询及处理。仓储体系中不足的是对安全库存、物料申购及催料方面不主动积极。
在物流体系上，2013年平均每月投诉在3件左右，货物丢失占主要部分。为此分析我司产品为简易包装且为食品类，所以在货运途中被拆封的情况非常多，现已根据情况改良包装方式，在包装箱多加封胶纸。物流费用近两个月相对较多，因为两个工业园货物及包材互相配送，导致物流费用较多，2014年两个工业园将分开作业，相信会节约很多费用。
打码车间因包装袋特采批次太多，导致打码工作难度加大，但打码的质量相对地都有所提升。不足的是人员相对不稳定，没有得到很好的管理。
展望2014年，公司战略目标比2013年翻了3番，任务之艰巨可想而知。物控部作为整套生产管理的核心部门，一方面将按照本部门的工作实际，制定适宜的考核指标，为部门成长提供可量化的管理目标，另一方面亦要根据公司战略目标制定相应的工作计划和目标。
今年计划部门将合理利用去年所有的生产、采购、库存数据，分析整理一份功能报表，为今年的生产计划及物控管理提供切实依据。在人员方面要增加一名跟单员和物控管理员，以确保原材料不断货，不影响生产计划，确保订单交货期在7天以内。建立一支卓越的计划团队。
仓储部门的计划和目标是在原有的团队上不增加人员，并能迅速准确的完成公司的产能。这就有赖于绩效考核管理的实施执行，打造高素质、高能力的管理团队。成品仓的目标规定是发货失误率为0,包材仓及原辅料仓的目标规定是断货率为0.
物流部门的计划和目标是月投诉率控制在2件以内，物流费用与生产总值占比控制在2.1%以内，为公司节约成本。
在新的一年里，要求各部门主管做好管理工作，讲原则，也要讲感情。关心、体贴员工，重视对员工的培养，做好帮、带工作。创造一个合理、公平、和谐有序的良好工作环境，提高部门凝聚力、向心力，提高员工对企业的归属感。
物控部在此郑重宣誓：为公司谋利益，减费用，为公司的战略目标的实现而努力奋斗，做出自己最好的成绩！
最后物控部诚祝公司、所有的客户及经销商在新的一年里事业红红火火，财运亨通，飞黄腾达！并诚祝所有的柒味家人合家欢乐，好运连连！
